2,5 млн маржи ежемесячно: как за год построить успешный отдел продаж (кейс MediaNation)

Я помню свое впечатление от нашего разговора: мы создали классный сервис, который теперь надо должным образом продавать. Наши предыдущие попытки взять продавца в штат заканчивались плачевно: «вроде бы продает и даже окупает себя … иногда». Попыток было немного, но их хватило, чтобы разочаровать моих партнеров в самом понятии «продажи» и в том, что они могут быть полезны на нашем рынке. Но за год нам удалось построить отдел, эффективность которого превзошла наши ожидания.

Новое – это хорошо забытое старое

Для начала мы поставили перед собой цель не просто взять в штат эффективного продавца, а выстроить систему продаж, способную генерировать поток качественных лидов.

Я начала изучать всю имеющуюся литературу про продажи, ходить на курсы, семинары и мастер-классы. И выявила несколько правил, которые профессионалы считают основой для построения качественного отдела продаж, но которые не были учтены в нашем предыдущем опыте.

1. Оклад или фиксированная часть заработной платы МП (менеджера по продажам) должен быть существенно ниже уровня комфортного дохода, идеально, когда это не выше 50%.
2. У МП должен быть план в виде количества звонков, встреч, сделанных коммерческих предложениях и обязательно полученных компанией денежных сумм за определенный промежуток времени.
3. МП должен знать и понимать весь процесс продаж: что каждый этап включает в себя, когда он заканчивается и начинается следующий.
4. МП не должен заниматься делами, не относящимися к продаже, – составление медиапланов, выставление счетов, заполнение договоров, аккаунтингом клиентов и продакшеном.
Если первые четыре пункта понятны и логичны, то пятый пункт, хотя и является обязательным, с точки зрения консультантов по продажам, был нам не совсем понятен. Однако мы решили не рассуждать, а просто взять и следовать ему. Спустя время, мы поняли, почему он важен. Но об этом ниже.


5. МП не должен быть один – в отделе должно быть минимум два-три продавца.

Невозможное возможно?

Перед тем, как запустить новую систему продаж в работу, я решила проверить: может ли она не только конвертировать холодные лиды в заинтересованные, но и создавать долгосрочные отношения с клиентами. Мне казалось, это важно, чтобы руководитель отдела продаж знал весь процесс от первого звонка, отработки возражений до подписания договора и запуска клиента. Я до сих пор помню скептицизм моих партнеров, которые говорили, что наш продукт «в холодную» не продается.

Тест выглядел достаточно просто: я подобрала около 70 компаний, которые, с моей точки зрения, нуждались в performance-продвижении. Из них нужно было назначить 10 встреч и принести два договора – именно такая конверсия считалась успешной. После четырех проведенных встреч было три заключенных договора - стало понятно, что наши цели реалистичны и можно приступать к строительству отдела продаж.

Подбор команды мечты

Мы выделили бюджет на зарплаты, который были готовы потратить на первый Отдел продаж, и начали собеседовать претендентов. Стало понятно, что на выделенные средства мы можем пригласить либо одного специалиста с опытом работы продавцом в нашей сфере, либо трех специалистов с опытом в продажах интернет-рекламы, но не перформанса. Помня о том, что продавцов должно быть несколько, мы выбрали трех.

Финальное собеседование каждого кандидата проходило с пятью топ-менеджерами в форме игры: претендент должен был продать нам свои услуги, а мы должны были выбрать, кому довериться. Во время обсуждения итогов мнения топов разошлись: часть команды симпатизировала кандидату с четкой аргументированной позицией, часть сдавалась под эмоциональным напором, часть выбирала красивую презентацию – в общем, на каждого действовало что-то свое. В итоге, мы сформировали команду из трех экстравертов с хорошим опытом в продажах интернет-рекламы, и у каждого была своя сильная сторона:

1. логика;
2. исполнительность;
3. харизма.

До сих пор в отделе продаж используются разные «стратегии успеха». И в этом есть определенный плюс: если один из продавцов долго не может закрыть сделку, ее передают другому продавцу с иной тактикой ведения переговоров. Так шанс на успех возрастает.

«Мне не все равно!»

Несмотря на то, что у каждого отобранного нами менеджера по продажам была своя сильная сторона, всех их объединяло одно принципиально важное для нас качество - вовлеченность. Дополнительное преимущество перед другими кандидатами имели те, кто говорил: «Мне важно продавать качественный продукт, который действительно помогает клиентам», «Я не хочу продавать воздух и красивую презентации». Когда мы слышали такие реплики, то понимали: это наш человек, у нас общие цели.

Плановые показатели

Схема финансовой мотивации, на которой мы в итоге остановились, – зарплата МП должна была состоять из

1. жесткого фикса или оклада (около 40% от ожидаемого уровня зарплаты);
2. гибкого фикса, привязанного к выполнению плана;
3. процента от денежных сумм, поступивших на расчетный счет по договорам, заключенным МП.

Мы установили ежемесячный план в виде денежных сумм, которые должны поступить на расчетный счет компании к концу месяца – минимум 250 тыс рублей. При этом мы вели достаточно строгую отчетность по количеству проведенных встреч и сделанных предложений (10 – 15 в месяц), чтобы отлеживать всю воронку продаж.

Когда нельзя продавать…

После подбора команды мы начали ее обучение: я подготовила чек-листы обхода секретарей и первого телефонного разговора с клиентом, а group-head`ы агентства провели цикл лекций о продуктах. Схема, которую мы использовали и продолжаем использовать при продаже:

Звонок – Первая встреча: презентация, снятие потребности – Подготовка Коммерческого Предложения (КП) – Вторая встреча:защита КП и отработка возражений – Согласование договора – Оплаченный счет.

На первой встрече мы не разрешаем продавать. Мы встречаемся для того, чтобы понять, как агентство может помочь решить задачи клиента.

Быстрее, больше, «жирнее»

В первое время наши новобранцы показывали не самые лучшие результаты. Но как только один привел первого заинтересованного клиента, на следующий день количество исходящих звонков от двух других увеличилась вдвое, и в течение недели они привели несколько заинтересованных лидов. Аналогичная ситуация была и с закрытием сделки: у всех троих уже было по несколько договоров на согласовании, но клиенты по не понятным причинам оттягивали подписание. Как только у одного из продавцов появился подписанный договор, двое других оперативно согласовали договора и выставили счета. Идея о том, что в отделе должно быть несколько продавцов, объяснялась созданием здоровой конкуренции.

Продажи VS Продакшен

Продажи отлично показали себя с точки зрения привода новых заинтересованных в услугах агентства клиентов, но возникла новая проблема: взаимодействие продаж и производства. Тут надо пояснить, что наше агентство работает по кураторской схеме. У нас несколько групп, которые возглавляются Кураторами. Они по факту являются начальниками мини-агентств внутри нашего и получают существенный процент от прибыли тех проектов, которые ведут. С одной стороны, такая абсолютно бирюзовая схема – делай, что хочешь, только пусть клиент будет доволен и проект не убыточен. Но, с другой, это создало большую проблему при масштабировании. Продавцы столкнулись с тем, что в агентстве отсутствует одинаковый сервис - медиаплан по контексту одной группы мог существенно отличаться от медиаплана по контексту другой группы.

Решением этой проблемы стало небольшое изменение структуры агентства: мы ввели директоров по продукту (директор по контекстной рекламе, по таргетированной рекламе, программатику, SMM и т.д.), которые внедрили стандарты аккаунтинга и производства внутри своих направлений в MediaNation.

Свобода действий при подборе проектной группы и выборе инструментов, эффективных для клиента, осталась, но появилась уверенность в том, что наш продукт универсален внутри агентства и продавцы знают, что мы продаем на каждом этапе – от создания медиапланов, четкого action plane запуска до итоговой внутренней проверки качества продукта в запущенных рекламных кампаниях.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись, – это напряжение в отношениях продавцов и аккаунтов. Мы ввели еженедельные собрания, на которых обсуждали сложные ситуации и причины, которые к ним привели.

Основные факторы успеха

Что мы для себя считаем главными факторами стабильного выполнения и перевыполнения планов за последние полгода:

1. «Вовлеченные» люди, которые любят продавать, легко обучаемы, им нравится развиваться в среде performance marketing.
2. Финансовая мотивация: оклад не более 40% от всей зарплаты, остальное – проценты и премии.
3. Фиксированный месячный план на каждого человека в выручке.
4. Воронка продаж, понимание каждого этапа сделки на всех уровнях.
5. Здоровая конкуренция – сотрудники не конкурируют между собой за клиентов, но при этом конкурируют за место в первых строчках внутреннего рейтинга по продажам. Когда они видят, что кто-то просто план выполнил, а кто-то в три раза перевыполнил, то понимают: его действительно можно в три раза перевыполнить.

Командная работа - мы вкладываем много усилий в поддержание командного настроя, чтобы продажи и аккаунтинг не чувствовали себя врагами, а понимали, что они в одной лодке и от их слаженной работы зависит общий результат. В частности, это корпоративы, стимулирование общего досуга, совместного обучение и т.д.